扁平型生产单位的人力资源管理探索

摘要院随着“瘦身健体、提质增效”及“高质量发展”等管理要求的提出，传统的飞机生产模式已无法满足和适应当前及未来发展需

要。管理层级参差不齐、生产流程长短不一、管理方式不尽、信息传递失真、反应速度缓慢等传统模式的生产特点表现的尤为突出。本文基于飞机生产制造业务流程，通过梳理生产流程，压缩管理层级、精简机构个数、优化人员配备等方式，建立了一种紧凑的扁平型生产组织和人员配置模式，使企业快速将决策权延至生产的最前线，提高企业的生产制造效率。

关键词院管理层级；精简机构；扁平型

0引言以党中央、国务院、国资委提出的深化国有企业改革为纲领，以高质量发展制造业为契机，以实现制造型企业生产模式转型升级为目标，基于飞机生产制造业务流程，本着“扁平化”的理念，按照“流程精益、专业相近、规模相当”的调整思路，对生产单位业务进行专业类别划分及重新组合，设置“扁平型”生产单位组织架构，促使生产制造模式向流程化、高效化转变。1现状分析当前，传统的飞机制造型企业中有以“总厂———生产厂”为代表的两级生产组织模式、也有以“专业厂”为代表的一级生产组织模式，主要存在机构层级参差不齐、管理层级多、管理链条长、生产效率低等问题。制造型企业为了提高生产效率，在学习借鉴国外先进航空制造企业管理经验的基础上，陆续引进了精益生产、可视化管控平台、运营管控体系等先进管理工具，但传统的生产组织模式极大地制约了先进管理工具的作用发挥。因此有必要对生产单位组织模式进行优化调整，从源头上创新改变。2扁平型生产单位的实现路径2.1优化专业类别基于运营管理体系的生产制造业务流程，对原有的飞机制造、钣金零件制造、机械加工零件制造、非金属零件制造、技术装备制造、设备制造及维修、动能供应、热能供应、飞机维修等9个一级专业及近50个二级专业进行专业类别的重新归类归集，并按照飞机制造研制流程涉及的原材料下料及配送、零件制造、部件装配、总装集成、试飞交付等核心流程环节，调整压缩并形成飞机试飞、总装集成、机翼装配、机身装配、蒙皮零件成形、钣金零件成形、热表面处理、结构件加工、系统件加工、复合材料加工、飞机维修、模15具个一锻铸2.2级制基于专造业，、型架夹具制造、设备维修、生产用能供应等专为业“类扁别平的生型”生产单产组位组织设织置架构奠定基设计础。以提升企业价值创造管理链条敏感度和敏捷性为导向，根据调整后的飞机制造专业类别及研制流程，按照“流要要要作者简介要要要要要院要要仇要要宏平要要（要要1976要要要要原）要要，男要，硕士研究生，高级工程师，主要研

究方向为企业组织机构及岗位编制设计；吴勇（1972原），男，硕士研究生，高级工程师，主要研究方向为企业领导人员配置及管理。

程精益、专业相近、规模相当”的调整思路，本着“战略导向、扁平化、专业化、精益化、规范化”原则，建立价值链左右岸组织横向对称标准，将原本“错位流转”的产品路线分工归集到“专业厂级”平面上，大幅压缩生产型组织机构数量，全部承接各专业类别，统一生产型组织间的价值驱动关系；同时制定生产管理上下游问题纵向控制标准，进一步压缩管理层级，实现执行层问题上浮效率最高，管理层控制能力衰减最小。2.3构建生产单位典型组织机构模型分析生产制造业务流程，包含生产单位必须的工艺技术、生产计划、生产执行、生产保障等四个业务单元。因此，可以遵循“职责相近、流程高效、业务全覆盖”原则，按照生产室、技术室、综合室、生产单元的标准设置专业厂内部典型组织机构，其中，生产室承接生产计划、生产执行业务单元，下达生产计划并为工段生产提供必需的生产条件；技术室承接工艺技术业务单元，提供技术支持并进行技术问题处理；综合室承接生产保障业务单元，负责生产过程中的产品质量控制以及专业厂综合事务管理等工作。图1专业厂典型组织机构设置模型

2.4建立生产单位典型岗位设置标准根据专业厂典型组织机构设置模型，及其涉及的生产制造业务流程、相关业务单元，采用比例定员法和职责定员法，参照管理学通用的管理幅度，同时兼顾国内制造型企业管理幅度相关比例数据，建立专业厂典型岗位设置标准。作复淤杂专程度业厂确领定导，副班厂子长按按照职责管理定员法幅度，并结兼合顾管理型号幅（度、专业工）设置。同时根据企业管理需要设置必要的党群领导人员岗位。于生产室主任按职责定员法设置；副主任按照管理幅度设置；计划员按工段设置；其他辅助人员按照比例定员法，·142·内燃机与配件精益生产背景下的制造业大型国有企业改革策略研究要以沈阳市M公司为例要要

朱骄阳淤曰王升于曰张平淤（淤沈阳化工大学，沈阳110142；于中耀房地产开发（沈阳）有限公司，沈阳110000）

摘要院全球经济一体化进程的加快使得我国大型国有制造行业企业面对的竞争环境发生剧烈变化。精益生产作为先进的生产管

理模式，在全球范围内已经被广泛应用并且取得了丰硕的成果。本研究对M企业实际生产当中存在的问题进行调研梳理，拟通过拉动生产系统建设、准时化生产等有效策略为M公司实施精益生产提供可行方案，对其在精益文化建设上提供指导。同时也能为同行业企业推行精益生产提供可借鉴案例。

关键词院制造业；管理模式；精益生产；准时化生产

0引言精益生产方式是人类工业化历史上的第3个里程碑，是具有革命性的生产管理和实践方式。它是将企业中与生产管理相关的若干子系统进行资源集成化、管理IT化、考核目标化、运行标准化而形成的一套生产管理系统。精益生产的核心思想是减少浪费，建立具有高度灵活性、高效率的生产系统。它代表着现今制造业的发展方向，被誉为[1]“21世纪制造业的标准生产方式”。1大型制造国有企业现状与问题剖析目前，国内大型制造企业面临生存和发展的严峻挑战。没有竞争的市场早已不复存在，国家政策和行业保护都已成为过去[2]。大多数国有企业在质量、生产、物流管理等方面与国外先进企业相比存在着较大的差距，如相关质量指标与国外先进企业差距较大；精益生产停留在口号阶段或局部实施阶段，完整的管理模式尚未建立；现有物流模式与企业跨越式发展思路不相匹配等。这些问题如果得不到有效解决，就会严重制约企业进一步的发展。如何提高企业的竞争力，为企业的长远发展提供后续动力，成为迫切需要解决的课题。笔者认为目前制造业企业生产中主要存在以下问题：淤生产中浪费现象严重。包括：等待时间浪费、搬运浪费、库存浪费、工序安排不当造成的劳动力浪费、工时浪费、由于产品缺陷造成浪费、操作人员安排不合理造成浪费。在实行大批量生产的制造企业中，该问题尤为尤其突出。于生产管理粗放、管理机制落后、管理手段相对缺乏，要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要要作者简介院朱骄阳（1989-），女，辽宁抚顺人，教师/讲师，研究方向

为工业工程、物流与供应链管理。

管理方式随意性大，管理人员水平不高等问题。这严重制约了大型国有企业的发展，同时也不利于我国经济的健康可持续发展。盂质量问题发生率偏高。缺乏完善的监督治理机制，部门之间责任不清，分工不合理。无法正确总结经验改进生产，造成企业生产质量管理问题的恶性循环。榆产品的生命周期变短，客户追求个性化消费。企业如果不能有效控制成本，提高质量和生产率就会难以适应目前市场多样化的要求，在市场竞争中往往被动。虞员工缺乏生产的积极性、质量意识差、设备维修不及时。迫切需要“以人为本”的生产管理思想改革。2大型国有制造业企业推行精益生产的策略精益生产经过半个多世纪的持续改善与发展，现已被公认为当今世界最先进的生产管理方式，也是解决企业生存与发展问题，提高企业竞争力的必然选择[3]。为了在竞争中保持不败之地，中国制造业必须总结生产管理中的问题，对症下药。因此，推行精益生产主要可以从以下几方面入手：淤改变观念，从管理层到员工层都必须深入的贯彻实施精益化生产的思想，这是实施精益思想的基本前提。只有在每个员工改变原有看待问题、开展工作的方式方法，同时管理阶层做到良性的引导和监督管理的前提下才能把精益化生产措施落实到实处。于实施准时化生产，即以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。盂以“简化”为手段消除浪费。组织机构要精简，去掉不增值的岗位和人员；产品开发过程要精简，可以成立高效的产品开发小组；零部件的制造过程要简化，以准时化断调整懒政、怠政，以及不作为、慢作为人员，营造了“干部能上能下”的用人导向。强化工程技术的人员配备，提升生产效能；严控人员流向，引导超编人员向生产一线流动。干部员工队伍结构和作风面貌产生了显著变化，人工成本得到有效控制，劳动效率大幅度提高。3总结经过具体实施及验证，航空产品制造型企业按照上述路径进行生产单位扁平化改革，可以平稳实现机构扁平高效和信息沟通快捷，有效缩短生产链条及产品流转环节，消除生产过程中的不增值环节，有效提高运营效率。结合区域分布设置。盂技术室主任按职责定员法设置；副主任按照专业复杂度及管理幅度设置；工艺人员按统计分析法、比例定员法，结合加工流程及工作量设置。榆综合室主任按职责定员法设置；其他岗位按专业设置。虞工段工长按职责定员法设置；副工长按照专业复杂度及管理幅度设置，同时工长、副工长总数按生产工人管理规模进行总数控制。2.5深耕干部队伍，优化人员配置以生产单位扁平化为契机，加强领导班子建设。按照“能者上、庸者下、劣者汰”的选拔任用原则，大力提拔敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的优秀年轻干部，果