论利用经营供应链管理提高企业核心竞争力

论利用经营供应链管理提高企业核心竞争力

在经济全球化程度不断提高的背景下，加强经营供应链管理来提高企业的核心竞争力显得十分必要。企业竞争已上升为供应链之间的竞争。首先论述了供应链管理的概念与作用，具体分析了现代企业经营供应链管理存在的问题，然后提出了相关对策-创新思想观念、确定合作准则和加强信息技术建设，从而提高企业核心竞争力。

标签：供应链管理；核心竞争力；经营

改革开放以来，我国整体处于一个卖方市场，经济持续发展，大量的行业商品都处于卖方市场，只要我们有这个产品不愁卖不出去。但是进入2011年，随着产能过剩趋势的发展，买方对于卖方的要求越来越高，为此企业需要加强各方面的管理，来提高核心竞争力。本文为此具体探讨了如何利用经营供应链管理来提高企业核心竞争力。

1供应链管理的概念与作用

1.1供应链管理的概念

供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程，供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能，是由供应商、中间商和最终消费者所组成的链状结构。不过任何一个供应链存在的目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。

1.2供应链管理的作用

1.2.1供应链管理是对现在流通方式的创新

以信息化为手段，计划协同管理为基础，实现供应链整体高效运作，是企业供应链管理内在需求。信息化手段的提升主要表现在：生产计划的同步性、VMI库存、JIT生产以及前段的市场预测准确性等方面，当然通过电子数据交换加快信息流动，在准确性、及时性、可控性、完整性及标准化方面也起到不可替代的作用。信息化在企业厂家的应用可帮助达到供应链达到更低的成本、更好的质量，以及更高的可靠性。比如我们知道，生鲜食品的保鲜期比较短，常喝的奶制品一般7-14天，生鲜农产品只有2-5天，所以常规的物流速度很难满足保质期内完成交易的要求。因此对于缺少物流资源的企业而言，选择区域化采销，并尽可能地减少流通环节最为重要。比如以城镇为单位，实现城市区域的网络采销，通过与地方性的第三方物流深度合作，保证生鲜食品能够在单个城市快速流通。某某企业是一家立足于北京的B2C生鲜电商，位于延庆小丰营村的北菜园，是其在北京的主要采购基地，二者相距约6小时车程。快速的采销应变能力，使得这家网站能在24小时内将食品送到消费者手中。

1.2.2供应链管理加速现代生产方式的产生和发展

供应链金融服务不是一个单一的金融产品创新，而是依托供应链提供的一揽子金融服务方案，可以看到一条新的产品线。把不同领域的金融客户还原为一个本来就具有完整需求的客户，让金融服务成为一个完整的网，每个用户可以从这个网上的任一节点进入整个服务网络，获得一站式解决方案。当前第三方支付机构快钱“供应链”领域也是先行者之一，它为电商、物流企业提供融合各类支付产品，以及应收应付账款融资等在内的一整套产品组合，以帮助企业加快资金流转。针对B2C电商的线上零售，快钱推出了包括大额网银支付、信用卡在线支付、手机支付等在内的产品组合拳，帮助B2C网购企业留住最多用户。针对电商的自建物流以及线下的物流企业，快钱通过与这些大中型物流企业的总部进行合作，辐射到物流企业在各地的分支机构，实现规模化的业务覆盖。世界500强的供应链都有各自的运营策略：无论苹果买断模式、亚马逊大数据、戴尔零库存还是丰田JIT、ZARA快时尚模式，均反映出供应链管理的本质是各参与者的“零和博弈”即以最少成本、最高效率完成全流程。

2现代企业经营供应链管理存在的问题

2.1供应链总成本的波动性强

我们知道，冷链物流是指冷藏冷冻类食品在生产、贮藏运输、销售，到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下，以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。但冷链物流成本相比普通物流要高出几倍，这就意味着消费者每次下单后，生鲜电商首先就会亏损10-20元的物流费用，较高的物流成本也是各大电商最后进入生鲜食品领域的关键因素之一。

2.2供应链全流程运营可视性差和协同的缺乏

竞争的加强导致了供应链管理越来越具有挑战性。供求不确定性越来越大，市场的全球化，产品和技术生命周期越来越短，大量增加制造、分销和物流合作伙伴以致国际供应网络关系复杂性的增加等等，这些因素都导致供应链风险的剧增。

3实施经营供应链管理战略，提高企业核心竞争力

3.1创新思想观念

我们应把供应链看作一种股东价值和竞争差异化的重要驱动因素，注重实施一体化经营模式。同时建议树立“敏捷虚拟企业”的观念。供应链上的企业组织必须是柔性的，可变化的企业。产品是变化的，供应链企业也是变化的，不仅是内部结构调整，而且总体形态都会改变。比如服装品牌的影响力、营销策略、设计研发以及终端销售决定了服装企业在生产过程中的销售量，供应链即是为了增大销售量、实现高业绩而优化、建设。如果供应链不是从满足消费者的多元需求来建设，该供应链也就被视为无效。而优秀的服装企业需具备设计研发与供应链整合双重能力。设计研发是根本保证服装品牌在一年内推出千种新品；供应链整合

则是关键，让服装企业在短时间低成本下实现最大化盈利。

3.2确定合作准则

企业供应链管理的合作准则应该体现利益共享、信任沟通、风险共担、客户至上、核心专注和整体运作的理念。以市场需求为原动力，以顾客为中心，顾客需求是产品真正价值的体现。比如快时尚巨头ZARA以“款多量小”的生产模式，成为我国服装品牌竞相效仿的对象。据了解，ZARA的战略要求供应链各环节需持续地推出各类型、式样的新品。ZARA的高管在接受媒体采访时表示，ZARA经营的是“时装”，消费者可以从ZARA中找到最新、限量供应的新品。通过快速设计、快速生产、快速运送、快速上新，ZARA达到了7天的货品更新周期。在实现了生产供应链的提速、改变后，服装企业能否将产品快速地分销到各区域市场上，取决于供应链的配送环节。事实上，ZARA的快便是建立于此。据了解，为确保各类款式服装不会在总部停留太久，ZARA服装在送达分销中心后，以每小时6万件的速度进行分拣，以1-2天时间运送至各零售终端。据统计，ZARA欧洲门店可在24小时内收到货物，美国门店需要48小时，日本门店则在48-72小时之内。相比ZARA的快，本土服装品牌却一直安于缓慢的配送现状。据了解，本土服装品牌各环节配送需要经历数月时间。数据显示，在服装整个生产销售中，5%的时间用于加工制造，95%的时间却在等待加工、运输等。

3.3加强信息技术建设

比如苏宁的ERP系统已经与一些上游供应商实现了B2B对接，供应商可以随时掌握商品的销售与库存的状态，获知用户信息。与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行着包括商品分类、排车等一系列发货准备，这一切都是依靠苏宁的信息化来实现的。同时苏宁创造性地采用了“赊购或授信额度的零售导向”采购模式，在实际经营当中，公司买断了供应商的商品。同时，公司在与供应商签订的赊销合同中规定：公司对于残次品、滞销商品及其他不能正常销售的商品享有退货的权利。供应商为了维护其产品价格的市场秩序，规定了产品的最高和最低指导销售价，公司实际销售价格只能在供应商规定的指导销售价范围内浮动，在指导销售价格范围内商品的降价或涨价由公司自己决定和承担。此外，苏宁还建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80-300公里，日最大配送能力17万台，实现24小时送货到户。

总之，供应链是一个整体，它把供货商、生产商、分销商和零售商等联系在一条链上，企业需要加强经营供应链管理，从而提高企业在市场中的竞争力。

参考文献

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