浅谈工程施工企业成本核算管理

浅谈工程施工企业成本核算管理

摘要：效益是企业永恒的主题,做好成本核算管理是企业创效的必然选择。企业内部成本核算管理做的如何，直接关系到企业的成本控制，从而影响到效益。下面结合本公司实际情况，对成本核算的现状、认识、方法等方面谈一些粗浅看法。

关键词：施工企业、成本核算、管理

一、公司成本核算管理的现状

伴随着公路建设市场化的迅速发展，各施工企业间的竞争日趋激烈，低价中标成为业界常态。加之很多公司在内部成本的管理上意识不够重视、责任制不健全、资金管理不善、企业财务部门的监督不力等因素，成本核算管理还存在相当的问题和不足。而正是由于这些问题和不足的存在，导致了公司不能达到预期的经营目标，也影响了企业的生存与持续发展。

二、公司成本核算管理采取的措施

成本核算管理采用全过程成本决策和控制，通过工程项目成本的前期预测，施工过程中成本控制和工程结束的最终考核以及工程后评价等动态监控，提出改进措施。

2.1前期预测和制定目标

2.1.1 建立成本核算管理组织，明确和落实职责

项目成本核算管理贯穿于工程项目的始终，是一项复杂、系统的经济管理工作，必须有组织保证，机构建立，配备具有工作经验的专业人员抓项目成本核算管理工作。建立健全完善的成本核算、监督和稽核等机构，制订切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识，使人人具有控制成本增长，促进成本降低的经济观念和效益观念。

公司成立工程管理部成本核算工作组，公司总经理为全公司成本核算和管理的第一责任人。各工程施工项目部成立成本核算小组作为成本管理组织架构的主要部门，全面负责开展成本管理和成本核算工作。项目成本核算小组由项目经理、专职成本核算员及各部门的负责人组成，项目经理为第一责任人。其中项目专职成本核算员是开展成本管理和成本核算的主要组织者和实施者，全面主持开展成本管理和成本核算工作。并明确和落实职责，切实开展成本管理和成本核算工作。

2.1.2 做好投标工作，工程项目部参与投标报价

工程投标标价的高低，直接关系到项目经验效益的整体盈亏。公司需设立专门负责项目投标工作的部门，投标时要进行审慎研究和分析，同时工程项目部需参与投标报价，制定报价的底限，避免低价中标或中标后亏损。同时对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标经营管理费用开支情况，单列科目并按费用性质进行核算，期终时按费用性质转入管理费用有关科目。

2.1.3明确责权签订目标责任书，做好交底工作

中标后项目目标成本的建立。一个项目，为了统一考核标准，首先要对中标价格进行复核分析，然后编制内部预算，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。成本管理领导小组组织相关部门和项目负责人，就工程现状、合同工程量、工期要求等资料研究拟订《工程成本管理目标责任书》。《责任书》中以“工程成本费用表”的形式确定该工程的预算施工成本和基本劳务费，并将工程进度、质量、安全、合同管理、工程款回收等指标写进责任书。在明确责任的同时确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本），在科学管理的基础上实现成本核算和管理的有效化。

总公司与负责工程的项目经理在项目开工前签订《工程项目目标责任状》。项目经理和其他项目部管理人员交纳一定的风险抵押金，通过契约的形式明确项目的责权利。同时进行工程项目的技术交底。

2.2 强化过程成本控制

2.2.1 全员参加指标考核，使企业的任何活动都纳入成本控制的范围之内

树立全员成本意识，处处讲成本，事事讲核算，实行风险金制度。每个职工都应负有成本责任，成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。

2.2.2 积极研发先进技术，采用先进的工艺、设备和材料

成本核算的目的是降低成本，提高经济效益。而要降低成本除了有效地管理，控制成本开支外，更主要的是要发挥科学技术的优势，采用先进的工艺、设备和材料，降低工料机成本投入，提高项目经营效益和企业利润。

2.2.3 加强工程合同管理 ，及时申报工程变更和工程索赔

项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束为止。尤其要加强施工过程中的合同管理，一方面是与业主的工程量清单变更申报和工程索赔，做好工程项目的二次经营，许多国际项目通过成功的工程变更和工程索赔能使增加的收入达到工程造价的10%~20%。另一方面是与分包单位或外协单位合

同的的签订。合同管理严格按照事先约定的原则进行拟订，分包单位或外协单位的合同在开始承办前就签订，合同内容必须提供清单数量、单价和总价，以及相关支付条款，报批主管领导，同时进入合同评审程序。指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其它的与外单位或个人的经济往来，技术用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

2.2.4 加强施工过程的工程结算成本控制

在施工过程中，抓好每个分项工程的中期结算和完工决算以及整个项目的竣工决算。

当期工程计量财务月报一旦通过审计，相对应的分包单位的计量或外协单位的工料机及劳务在30天内完成分割，同时签字盖章，分包成本在公司财务入账同时上报成本核算小组。相对应的材料供应单位的成本同样在30天内完成成本核对，签字盖章。材料成本在公司财务入账同时上报成本核算小组。

核实项目发生的人工、材料、机械以及劳务的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作，充分发挥争产创效的潜能。

2.2.5 建立成本核算例会制度

成本核算工作是一项经常性的工作。公司每月在填报成本报表之前开一次由项目各部门成员参加的成本核算例会。首先，可以及时发现本月成本工作中存在的问题，及时予以解决。其次，成员之间进行各自信息的反馈和经验交流，促使各成员能够客观、及时、准确地提供成本资料。成本分析既要对整个项目成本进行综合性分析，又要对成本项目进行单项分析，找出综合成本、单项成本升降的原因，以便及时调整和修正成本计划和成本定额，制定更加科学、客观的考核指标和计划成本，从而更能有针对性地控制成本、降低成本。

2.2.6 分类控制项目成本

针对施工原材料、施工设备和机械的费用进行控制，这类费用成本在施工生产经营中的消耗占总成本的比重最大，施工原材料成本就占总成本的70％左右。因此，加强对建设用的材料，采购的机械进行质量评定。加强运输、验收、领用和结算等环节的管理。在物流运输方面，选择就近就地进行采购，降低运输成本，结合施工的工期．合理确定进货量与批次，降低了材料储备费用和减少资金占用。加强现场所有物资材料的收发，保管、领退管理。限额领料，防止损耗、超耗和浪费，特别控制好钢材、水泥、沥青易消耗材料，依靠提高是施工技术和先进设备，利用严明的奖惩措施．有效减少材料损耗。

2.3 成本履约考核及奖惩

每年年底对在建和完工项目按照签订的《责任书》，根据成本考核绩效管

理办法进行全面的考核，根据考核结果核发效益奖。施工项目的成本管理目标在《目标责任书》的工程成本费中予以明确，由核算小组按月对相关指标进行考核，年终将考核结果作为其绩效奖金分配依据。

公司针对每月上报的成本核算的及时性、真实性、准确性、完整性等加强核查与监督，并进行不定期检查，加大奖惩力度。

三、后续评价及持续改进

编制《项目后成本评价报告》，负责比较结算成本与目标成本，对差异部分进行分析和积累相关数据，总结成本是否超支、浪费，以及降低成本的各种成功经验和教训。对项目成本管理情况做出评价，并将评价报告提交财务和各个工程项目部，收集相关意见后向总公司提交完整的项目后评价报告，并在以后的工作中推广好的经验和做法，不断改进，推动整改措施的实施。

四、结语：

总之，成本核算管理在公司内部管理中占有重要地位，是一项长期、艰巨、复杂的系统工程。公司只有以降低成本、提高经济效益为中心，实行全方位、全过程的成本管理，各级领导高度重视，业务部门密切配合，齐抓共管，持之以恒，才能不断增强企业的竞争力，在市场竞争中保持优势，促进公司经济效益的可持续发展。