天津市燃气运营成本控制

天津市燃气运营成本控制 1、燃气销售成本

燃气销售成本包括燃气购买成本、辅助材料成本、门站或压缩母站的直接工资、费用和运输成本等。其中，气源购买成本是燃气销售成本的主要内容。除部分城市燃气企业设置储气设施有少量备用应急气源外，气源主要从上游油气田生产企业或中间输气管道运输企业购买。购买方式有两种:一种是燃气管道运输，与上游供气企业签订供气合同。价格以国家发改委制定的区域定价为准，数量根据前期合同期和实际消耗量确定。第二，购买运输车辆，从上游气田供应商处购买现货。

2、燃气安装成本

燃气安装费用包括直接工程材料费、直接员工工资及其他相关费用。其中，直接费是指在管网建设区域红线内安装调压箱、庭院管、立管、燃气表、室内管的材料费。

3、管道输送成本

管道运输成本是指长输管道运输成本，包括管道维护运行成本、辅助材料消耗、动力消耗、维护费用、管网设施资产折旧等。

4、期间费用

期间费用是指公司为销售燃气、提供安装服务、组织管理企业而发生的费用，包括营业费用、管理费用、财务费用等。

二、城市燃气企业成本管理存在的问题

1、企业缺乏成本意识

企业成本意识淡薄，成本管理基础工作薄弱，管理粗放，铺张浪费严重。

2、企业成本管理制度不健全

企业缺乏系统的成本管理体系，成本管理的基本规章制度不够完善，无法可依，有章可循。

3、企业成本管理措施不尽完善，制度执行不力

企业缺乏具体的成本管控措施，成本管理制度执行不严格，基础成本管理不扎实。

4、没有实行全面成本管理

企业成本管理不涉及全体员工，不贯穿项目立项、设计、施工、竣工验收的全过程。工程师不关心成本管理，而是对工程设计和施工进行精确的估算。财务预算人员根据工程技术人员提供的工程量数据进行简单的成本核算，导致成本虚列。 5、城市燃气项目投资规划不科学，投资分析论证不充分，投资较盲目

企业投资城市燃气项目缺乏科学规划，事先没有详细的市场调研和盈利预测，投资具有盲目性。城市燃气项目和管网投资财务论证和可行性研究不充分，导致投资决策失误，造成资产闲置和低效，影响企业经济效益，给企业带来潜在的财务风险。

6、成本管理缺乏有效激励约束机制

企业成本激励机制不足，奖惩不能明确。成本管理考核体系不完善，考核方法不明确，激励措施不够有力，达不到调动员工积极性的目的。

三、完善城市燃气企业成本控制和管理的对策建议 ㈠提高成本意识

提高全员成本意识，是企业管理、控制成本的有力保证。企业通过以下方式持续提高全员成本意识：1、在企业培训计划中强调成本管理重要性和成本控制必要性。2、对员工不断进行成本意识教育，通过培训和教育来提高全员成本意识。 3、建立激励机制，使员工意识到企业控制成本的严肃性。 4、建立“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。 5、积极倡导成本领先是企业核心竞争力，也是员工的核心竞争力。

㈡健全成本管理制度

按照统一规划、集中领导、分级管理的原则，建立健全企业成本管理体系。确定企业成本管理的统一协调部门，制定具体的成本核算、管理、分析和考核制度，包括材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度、成本核算方法、成本分析方法和成本考核方法等。

㈢完善成本管理和控制的措施

1、精心设计，优化工程设计方案，降低工程造价，控制管网投资成本

科学合理的管网布局有利于降低工程投资，提高管网资产使用效率。精心设计，优化工程设计方案，意义重大。在设计阶段的主要工作是对备选的管网方案进行优化、斟选,主管网布局要同城市发展总体规划和功能分区相适应，管径大小和密

度有前瞻性。采取招议标方式择优选用具有资质条件、实力雄厚、有丰富工程设计经验的设计单位。在初步设计阶段，认真组织设计单位进行现场勘查，编制设计概算，作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段，要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案，努力做到工程设计不漏项，工程量计算全面准确，施工方案切实可行，在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算。

2、加强招标、采购管理，降低采购成本

通过公开招标方式选定施工单位。招标前认真编制招标文件，对工程量清单，严格按照计算规则和设计图纸，考虑各标段之间的联系和项目划分情况，保证工程量清单不漏项、不增项、不错项，确保工程量清单编制的正确性。评标时做到总价与单项报价的综合评价，施工方案与报价合理搭配，确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。工程材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制, 通过市场询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格。主要材料应公开招标确定价格及供应单位。

3、科学组织施工，加强工程管理，控制工程材料成本 施工过程工程材料成本控制有两个方面，第一,数量控制。企业采购人员在购买材料时,要依据材料清单、材料汇总表,并且结合工程施工进度与设计方案计算工程材料数量。在工程材料领取时,成本管理人员需要确定材料的限额, 按照工程进度发放, 并且与材料账目及时核对,做到账实相符。在施工过程中,工程现场人员要加强工程材料管理，对于已完工工程项

目，未使用材料及时办理退库手续，防止工程材料丢失。第二,质量控制。采购人员在购买材料与设备时, 严格按照规定购买符合质量要求的材料, 对于一些价格较高却不具备招标条件的

'零星采购,则需要利用三方询价制度,确定购买方案。在材料保管方面,材料保管人员应根据材料自身性质进行规范保管, 防范材料出现损毁, 避免工程材料浪费。

4、加强结算管理

工程结算是成本控制关键环节, 工程结算部门应保持独立性, 即隶属于工程部门之外。在结算时, 企业结算人员应认真核对工程量与图纸, 综合单价与招标合同，同时, 参与施工现场管理, 参加施工项目验收，亲临现场抽查变更签证, 严格审查监理确认的变更工程量, 杜绝不合理工程成本支出。在各部门设置专职或兼职造价人员对工程成本进行控制、分析, 以确保实现成本管理目标。

5、提高企业运营管理水平，降低供销差成本

严格执行国家《天然气流量计量仪表选型规程》，选择合适的流量计和燃气表。加强抄收，严格考核，提高抄收率、抄见率、回款率等，加强对用户用气量变化的数据分析。客户服务部与生产运营部建立联动机制，采取措施，防止用户偷气。加强对场站和城市管网的巡检查漏工作，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象。

6、加强资金管理，提高使用效率，降低融资成本

燃气企业依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势，积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气，有利于节约成本、方便用户，加速资金周转，确保资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式，对用量较大的工业户采取周结算方式,提高资金使用效率,降低融资成本。

㈣实行全面成本管理

建立企业成本管理目标责任制，从企业负责人到部门、车间班组、个人都承担成本管理责任，层层分解落实成本管理目标，建立横向分解落实到企业部门、纵向落实到车间班组、个人的管理网络，将成本管理目标与经济责任制挂钩， 把完成目标成本与经济效益结合起来，奖优罚劣，形成企业总账、车间部门分账、班组分账、个人小账、企业一。

㈤科学规划，加强投资分析，建立燃气项目管理责任制 企业制定科学的城市燃气项目投资计划，并纳入企业整体战略规划，统筹安排，分步实施。加强投资分析，对具体燃气项目展开全面市场调查，摸清用户状况，测算市场容量，进行严密细致的经济、技术可行性分析，确定投资具备经济可行性后履行严格项目审批程序，明确参与项目投资审批人员的责任。推行投资项目运行效益评估制度，通过对实施后的决策项目进行客观系统的评价，作为对决策者进行奖惩的依据，同时进一步改进决策方法,不断提高企业投资决策水平。

㈥建立成本激励约束机制，提高全员控制成本的积极性 企业将全年燃气销量计划、成本支出预算等指标，层层分解到各职能科室、各车间，职能科室、车间将成本指标分解到个人，形成层层考核、逐级负责的成本管理体系和“人人肩上有指标”的全员、全过程成本管理机制，调动各部门、个人成本管理的积极性。负责成本管理人员缴纳成本控制保证金，参与成本管理，实行月考核，完成成本指标的单位，按实际成本节约额的一定比例给予奖励，与部门评优争先、个人经济收入相挂钩。未完成成本指标的单位，按实际成本超支额的比例沉淀保证金。引导企业管理层、全体职工注重点滴节约，人人学算账、会算账、算好账，处处精打细算，有效调动各部门、各单位提高生产技率，降低生产成本的积极性。