不同组织的会议沟通

不同组织的会议沟通

案例一：

会议的目的：发货为何推迟了

会议的参加者：采购部经理，工厂厂长，配制值班长

会议的时间：2005年4月12日上午10：00

会议的地点：上海诺凯有限公司所属工厂办公大楼三楼会议室

工厂的协调会正在进行之中。

当物流采购部经理陈丽红女士谈到一个大的出口订单将在下周一装集装箱时，工厂厂长钟海彪皱了一下眉头，“等一下，陈女士，这个订单国外不是催得很急吗7为什么要到下周才装箱？”“生产配制部要到本周四才能完成订单的生产，所以安排在下周。”“这是怎么回事啊？王经理，请你解释一下。”说着，钟厂长将目光投向了坐在对面的生产配制部经理王亚龙。王经理楞了一下，随即将求助的目光投向了坐在身旁的配制值班长吴亮。“是这样的，钟厂长，我来解释一下。”吴亮接过了话题。“车间已经在满负荷运转了。从上周开始，按照您的意见，车间已开始三班倒。但连着上了几个夜班，工人总要休息一下吧。况且其他几个国内订单也很急，车间实在抽不出人手。”“可这个订单两个月前就定下了。”陈女士说道。“但订单上只说在4月底发货，又没有确定具体的装箱时间。再说，如果不是一个进口原料订货迟了，晚了两周，这个订单早就完成了。”吴亮紧接着又补充了一句。这时，会

议室内一片寂静，大家都不说话了，因为这件事，陈女士刚在两周前的工作例会上受到了钟厂长的严厉批评。

上海诺凯有限公司简介：

由瑞士跨国集团诺凯公司于1990年和上海清源实业总公司共同出资兴建的合资企业上海诺凯有限公司，是中国较大的一家保健品专业生产厂，总投资额为5000万瑞士法郎。公司总部设在上海市区，所属工厂位于上海郊县奉贤，紧靠杭州湾，占地面积39000平方米，于1994年正式投产。公司引进了整套先进的设备与技术，生产和配制各种产品，同时对国外进口产品进行分装。上海诺凯有限公司是国内首批通过农业部“兽药生产质量管理规范”审核的兽药生产企业，这意味着公司的产品质量绝对可靠，完全符合世界级公司产品质量标准。公司产品不仅在国内销售，而且返销瑞士，并出口东南亚、非洲以及欧洲市场。

案例二：紧急会议

翔达公司一家汽车零部件企业，其主要客户是A公司、B公司和其它一些汽车总装厂，如C公司、D公司等。

2005年上半年期间，翔达公司在轿车外饰件产品供货的质量和供货的及时性方面受到了来自A公司和B公司的巨大压力，A公司和B公司一直对翔达公司在提高产品质量和供货能力方面所作的努力表示怀疑，总是抱怨翔达公司对外服务质量差，不重视客户意见，纠错措施不力等等，由此，公司在整个轿车制造业内声誉受了不良影响。

经过预测分析，新生产线的总投资要2000万美元，根据该公司财务规定，超过10万以

上的投资必须要经过董事会批准。而翔达公司的董事会一年2次，分别在每年的4-5月和10-11月召开，而当时已到了6月份，当年的第一次董事会刚开过，第二次要到11月份才召开。可是，目前的形势是十分火急，这个决策不能再等，所有执委会申请召开紧急董事会，专题讨论新生产线投资事宜。

7月中旬紧急董事会如约召开，董事会决议：一是要求执委会加大对现有生产线产品质量的监控力度，组成技术质量攻关专题小组，以提高产品质量和生产合格率；二是加强与客户的交流沟通，了解客户所需，请客户理解并相信翔达公司在产品质量提高方面所作出的努力，以及翔达公司在对客户负责方面所作的承诺。

张经理向大家介绍完后，向在座各位成员征询意见。面对张经理这样一位年轻气盛的领导很有些想法。他首先发言：今天是7月15日，该项目是2000万美元的投资，其审批权是在北京，而不是上海。从以前的经验来看，可行性文本编写至少需要2周，组织上级主管部门内审至少1周，文本修改后再送D市主管部门、审查需要2周，再到北京国家外经贸委、经委、环保总局等等审批至少2个月，然后进行再进行设计文本编写需要1个月，组织上级主管部门内审1 周，送D市相关部门外审2周，再送到北京相关部门审批又2周，总共需化时至少要4个月(从过去的经验来看，这确实是最快的速度了)。再加上开工前的前期工作，如基建开工手续：办理执照、招投标、报检等至少1个月，即该项目至少要到12月中下旬才能正式启动，你现在要求9月17日厂房开始打桩，这是不可能的。

张经理沉着地对张剀说，张工，能否把基建项目单独立项，使其列入D市审批范围？而且针对此事，上级主管部门和市经委、规划局等都表示全力支持，审批工作可以从简操作。

李开为工程师是张经理的手下，因为时间匆忙，这个进度计划还没来得及与李开为工

程师沟通。张经理想了想说：是的，大家都觉得时间很紧，都认为这个计划是不现实的。

张经理之所以这样说，无非是要建立大家的信心。

刘工是一位年轻有为的年轻干部，技术出色，工作认真，只是不善于和下属进行有效交流，下属对其评价不高。他刚才提出的问题也是张经理所袒心的。因为，他知道这么大的投入，选择一个有信誉的，有雄厚技术支撑的，价格合适的设备供应商是项目成败的关键。而技术方案的制定又是最关键的。可要在2—3月时间里完成，谈何容易，更难的是要在没有确定供应商的前提下，要把设备的布局、设备的各种参数进行风险确认，因为厂房设计等着这些信息。

张经理点点头说：刘工的担心是正确的，可我们现在是在制定战略，我们的战略目标要一致，具体的战术，会后我们单独再谈。但我还是相信，只要战术得当，我们战略目标还是育实现的。

张经理已经有了一套完整而有效的谈判思路，这在以后的技术和商务谈判过程中得到了验证。

动力科科长蔡先生随后发言，大致意思都相同：时间还是时间！计划要求6月份提供动能供给，可锅炉房、冷冻房要到五月完工。锅炉、冷冻设备安装调试的时间不够，另外厂变电间要到四月份才交付设备安装，时间实在太紧了。

蔡先生是张经理的部下，张经理对他的个性了如指掌，蔡先生的脾气比较暴躁，说话响亮，但办事很尽责。张经理对他的话不置可否，因为他相信蔡先生会尽力做好每一件工作。只是张经理提醒蔡先生一句, 6月份是夏天了，你现有的锅炉能力在夏天是有大量富

余的。我想冷冻设备和电力供给是你的重要任务。

张经理见大家不再说话，就问：大家还有什么问题？

设备组组长刘工说：我们组是比较特殊的，成员来自各部门，我们需要集中办公，希望能解决场所和办公设施。

张经理说，你的问题，公司领导都已经想到了，你们设备组的临时工作办公室设在质保部楼的办公区域内，你们的办公用品需要移动的，请与李开为工程师协调解决，他会提供搬运帮助。

稍停片刻，张经理说道, 以后我们项目组每周召开一次协调会，由各组通汇报一周来的工作进展情况和下一步工作计划以及需要支持的内容等等。会议通知会在每周广播上公布. 各工作组之间如有什么问题，请各组长及时协调解决。

张经理继续说：希望各小组成员振作精神，团结一致，为公司规避日临近危机献策献力。你们是我们公司的栋梁和精英，相信你们能够出色完成公司交给你们的任务。

会议在张经理的鼓动声中结束。