后备人才管理办法

第一章 总则 第一条 目的和宗旨

本办法旨在通过建立和完善后备人才库，有计划、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，建设一支高素质的后备人才队伍，为集团近期的高速发展建立人力资源的蓄水池，为集团未来的健康与持续发展提供动力源泉。 第二条 后备人才分类

根据人才梯队建设的需要，从管理类和技术类进行后备人才储备。 一、管理类后备人才

职位 类别 一级管理后备人才 集团总部 总裁 副总裁 中心总经理/总工/总裁助理 总监 高级副总监 副总监 高级职能主任 职能主任 高级主管 四级管理后备人才 主管 主办 员工 一级地产公司 二级地产公司 董事长/总经理 副总经理 总监 副总监 经理/副经理 职能主任 主管 员工 董事长/总经理 总监 副总监 经理/副经理 职能主任 主管 员工 三级地产公司 总经理 经理 主管 员工 物管及产业各公司 董事长/总经理 副总经理 总监（总经理助理） 经理 主管 员工 二级管理后备人才 三级管理后备人才

二、技术类后备人才

高级技术专家（一级），指具有高级技术职称，在专业领域具有一定

造诣，得到权威认可，具有管理顾问的潜质，作为管理系统、产品系统、营销系统管理顾问岗位储备的人才。

技术专家（二级），指具有中、高级技术职称，在专业领域具有较高水平，业绩突出，具有一定的项目管理能力，作为管理系统、产品系统、营销系统专业技术负责人岗位储备的人才。

高级技术骨干（三级），指具有中级技术职称，在专项领域能够独当一面，具有创新意识，作为管理系统、产品系统、营销系统专业技术骨干岗位储备的人才。

技术骨干（四级），指具有初级、中级技术职称，能够胜任业务领域工作，作为管理系统、产品系统、营销系统业务技术骨干岗位储备的人才。

类 别 高级技术专家（一级） 技术专家 （二级） 高级技术骨干（三级） 技术骨干（四级） 技术岗位类型 工程管理顾问、设计管理顾问、营销管理顾问、财务管理顾问、运营管理顾问 …… 高级工程师、高级设计师、营销管理专家、品牌管理专家、人力资源专家、融资专家、财务管理专家、项目拓展专家、法律事务专家、审计顾问 …… 骨干设计师、骨干工程师、营销业务骨干、品牌业务骨干、人力资源管理骨干、行政管理骨干、融资骨干、财务管理骨干、投资开发骨干、审计骨干 …… 骨干设计师、骨干工程师、营销骨干、策划骨干、品牌骨干、招商骨干、财务管理骨干、融资骨干、人事骨干、行政骨干、投资开发骨干、审计骨干、采购骨干 …… 备注：技术类岗位根据经营管理需要进行增减。 三、原则上同一人在同一阶段仅能为管理类后备人才或技术类后备人才之一。

第三条 后备人才管理权责

一、人事行政部是后备人才的组织管理部门，各职能部门是后备人才的培养基地（见附件1）。

二、集团人事行政部负责后备人才管理制度的制定、落实监督与修订完善；负责管理类一级、二级、三级及技术类一级、二级、三级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核。 三、所属公司人事行政部负责本公司管理类四级及技术类四级后备人才库的建立，并负责该后备人才库人员的选拔、培养、考核；负责协助集团人事行政部的建库工作，落实各项后备人才的选拔、培养计划与政策。 第四条 适用范围

本制度适用于金科集团总部及所属各公司。

第二章 分则

第一节 后备人才选拔 第五条 选拔标准

一、后备人才通用选拔标准 ● 资格条件：集团正式员工

● 思想品德：讲诚信、公私分明、原则性强，高度认同金科文化。 ● 工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可，业绩优秀。 ● 工作态度：有强烈的事业心、责任感；敬业务实；坚持执行公司各项规章制度；工作积极主动、有团队精神。

● 资历：具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识和技能。 管理类、技术类一级后备人才应具备至少八年后备岗位相关工作经验； 管理类、技术类二级后备人才应具备至少五年后备岗位相关工作经验；

管理类、技术类三级后备人才应具备至少四年后备岗位相关工作经验； 管理类、技术类四级后备人才应具备至少二年后备岗位相关工作经验。 ● 学历：大专以上文化程度，具有国家资质证书。 ● 能力素质：各项能力素质测试达到优良水平。 二、个别特殊人才，选拔标准可宽限考虑。 第六条 选拔原则

客观公正原则：尊重事实，注重业绩； 德才兼备原则：注重品德，重视才能； 选贤任能原则：任人唯贤，任人唯能。 第七条 选拔程序 一、申请

（一）根据集团的战略发展需要，各级单位人事行政部下达年度后备人才储备计划，对年度后备人才储备的数量、具体要求、储备类型等进行规定。

（二）后备人才的申报由相应职位的各级管理者根据下属的表现情况，参照选拔标准提名；也可由员工本人直接申请。

（三）后备人才的申报必须统一填写《后备人才申请表》（见附件2）。 （四）集团组织的后备人才选拔，所属公司填写《所属公司后备人才申报报送表》（见附件3），需经所在公司管理委员会同意后，报集团人事行政部。 二、选拔评估

（一）资格审查：建库单位人事行政部对后备人才申请人资料进行审

查，对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效等进行审定。

（二）访谈：建库单位人事行政部对申请人本人及身边同事进行访谈，了解其综合能力与素质。

（三）测评：建库单位人事行政部运用专业测评软件对申请人的能力素质、职业倾向、心理素质等进行测评。同一类别后备人才的申请人运用相同测评软件，以保证公正性。 评价参考指标： ● 素质类指标：

责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性、心理适应能力、敬业程度、情绪控制能力。 ● 能力类指标：

管理类：系统思考能力、领导能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、变革与创新能力、应变能力、执行能力、人际关系能力、学习能力。

技术类：系统思考能力、专业技能、创新能力、空间想象能力、逻辑思维能力、前瞻性思维能力、观察能力、信息采集能力、沟通能力、解决问题的能力、动手能力、学习能力、书面表达能力。 三、审核

各单位人事行政部对后备人才申请人选拔评估后，填写《后备人才选拔评估表》（见附表4），确定后备人才名单，管理类后备人才经管理委员会审核，技术类后备人才经技术管理委员会审核，再纳入后备

人才库管理。 四、反馈

审核后，各单位人事行政部向申请人反馈，对未能入库者提出改进意见和建议，激励其加强学习，争取入库；对入库人员介绍后备人才的管理与培养计划。 第二节 后备人才库管理 第八条 入库

一、各单位人事行政部建立后备人才库后，应记录后备人才的个人资料、业绩情况、优劣势、选拔评估、考核培养记录、晋升记录等情况。（见附件5、附件6）

二、年度后备人才储备在每年3月份开展；集团第一至三级后备人才库缺口人员或符合后备人才标准的人员原则上按季度进行申报，并纳入人才库管理。

三、集团后备人才库储备的人员情况，集团人事行政部每半年向所属各公司公布，便于所属各公司申报后备人才。

四、所属公司第四级后备人才库的储备情况，所属公司人事行政部每年3月底、9月底提交集团人事行政部备案。 第九条 出库

一、后备人才库人员存在以下情况之一的，由所在单位人事行政部提议，经管理委员会审核后，淘汰出库：

●在现有岗位上因管理或决策不当，工作过程中出现重大过失； ●违反廉政建设管理制度，违反公司管理制度的行为；

●不服从公司针对后备人才的管理规定； ●未达到集团对后备人才的考核评定标准； ●本人申请退出后备人才库。

二、后备人才库建立后，在每年3月重新选拔后备人才前，人事行政部组织对库内人员进行测评评估，了解其各项素质技能的变化；若出现素质技能明显变化，未能达到后备人才储备条件，由人事行政部提议，经管理/技术委员会审核后给予出库处理。 第十条 数据维护

一、后备人才库人员的个人资料改变时，应及时报所在单位人事行政部，并保留资料复印件，实行动态管理。

二、集团及所属公司人事行政部指定专人负责后备人才库信息维护，并按时记录后备人才的培养、考核、评价等情况。 第三节 后备人才培养 第十一条 培训

一、后备人才优先列入集团“人才培养工程”队伍，由集团统一组织，有计划的进行系统培训及培养。集团及所属公司人事行政部对培训效果进行评估，录入后备人才库。

二、除集团“人才培养工程”外，集团及所属公司将开设后备人才专题课程，不定期组织后备人才集中学习与考核。

三、后备人才优先享有集团及所在公司的公共培训资源。

四、集团及所属各公司应尽量满足后备人才的培训需求，培养其个性化素质和能力。

五、后备人才不得无故缺席公司组织的各项培训，缺席次数达到3次，给予直接出库处理。 第十二条 内部导师制

一、后备人才将会得到企业内部导师的直接辅导。

（一）后备岗位的现职人员是该岗位后备人才的直接辅导人。 （二）后备人才的现在职岗位的直接上级是后备人才的直接辅导人。 二、内部导师需对后备人才进行职业辅导，包括工作思路、工作方法、专业技能、职业成长等。

三、若内部导师为后备人才的直接上级，需对其年度绩效进行辅导，包括目标回顾、目标展望、目标达成经验总结、目标未达成的原因分析、下期工作改进计划等。 第十三条 列席重大会议

通过向会议组织部门申请，后备人才可列席专业领域内的重要研讨会议，如销售会议、项目研发会议、战略布局会议、干部述职会议、财务决策会议、评审会议等。

会议组织部门认为会议应予保密的除外。 第十四条 岗位轮换或兼职

后备人才在条件成熟的情况下可提供岗位轮换（轮岗）或兼职的机会，通过岗位轮换兼职，使其工作内容丰富化、多样化，获取多个业务领域的管理、专业技术经验。 第四节 后备人才的考核 第十五条 绩效考核

后备人才按照绩效管理制度规定进行考核。季度考核成绩列入所在公司倒数3％行列累计超过2次，年度考核低于C等的，给予出库处理。 第十六条 360度访谈调查

集团及所属公司人事行政部每年组织一次对后备人才的360度访谈调查。访谈以行为事件访谈(BEI)、定向行为事件访谈(FBEI)方式，对后备人才的上、平、下级的访谈，了解后备人才的工作能力、职业态度、员工关系等情况。访谈结果为“不合格”的，给予出库处理。 第五节 后备人才的任用

第十七条 当管理岗位或技术岗位出现空缺时，公司优先考虑符合该岗位任职要求的后备人才，并进行考核评估。

第十八条 集团及所属公司人事行政部根据后备人才的考核记录、培养记录、评价记录等资料进行综合评估，推荐合适的后备人才作为空缺岗位的候选人，由所在单位管理委员会审议。

若推荐的候选人超过2名，用人部门可再行考察、面试，并将考察、面试结果提请集团管理委员会审议。

第十九条 通过对后备人才的考核、培养，后备人才已符合目标岗位的任职资格，经评估能够胜任目标岗位，经所在公司人事行政部提名，管理委员会审议，可替换现有岗位人员或委任为现有岗位副职，有利于培养人才，建立人才梯队。

第二十条 公司鼓励各级管理者、技术工程师积极培养后备人才。各级管理者、技术工程师的晋升前提是推荐并培养1名以上相应岗位后备人才。

第三章 附则

第二十一条 本办法从下发之日起执行，解释权归集团总部人事行政部。

第二十二条 附件

附件1 后备人才管理流程图 附件2 后备人才申请表

附件3 所属公司后备人才申报报送表 附件4 后备人才选拔评估表 附件5 后备人才库模板

附件6 后备人才培养考核记录表